Muitas empresas não conseguem tirar os clientes de casa. Abandonar o conforto do lar? Apenas se for algo absolutamente necessário. Alguns exemplos: O cinema concorre com TVs finas e enormes, munidas de centenas de canais surrupiados por um receptor pirata. Por que tirar o carro da garagem, enfrentar trânsito, passar frio, sentar ao lado de pessoas estranhas e pagar caro pela pipoca e pelo filme se eu posso ficar refestelado no sofá sem ser incomodado? Será que só o tamanho da tela justifica tanto esforço? Os bares e restaurantes sofrem com o medo da violência e da Lei Seca. É melhor virar a noite acordado, escapando da blitz, gastando dinheiro e acordando de ressaca ou (lembre-se, leitor, da nossa tendência ao comodismo) arrumar uma namorada ou esposa e acordar cedo e sóbrio no domingo? Talvez o maior dilema do homem pós-moderno. O varejo é ameaçado pelo comércio eletrônico. Por que encarar um vendedor focado em metas e comissões dizendo o que eu devo comprar se eu posso confortavelmente comparar preços e atributos sem ser incomodado? É realmente preciso ir até a loja, assinar o cheque e voltar com uma máquina de lavar no porta-malas entreaberto, como se fazia antigamente em 1999? As faculdades perdem alunos para os cursos online, à distância. Sem entrar no mérito da qualidade: quantos heróis trabalham o dia todo e bravamente resistem em sala de aula até as 22 horas da madrugada, enquanto outros fazem provas e trabalhos na cama, assistindo a novela? As igrejas perdem fiéis. Ninguém virou ateu. Ninguém vendeu a alma. É que dá trabalho sair de casa, ir à missa e encontrar aquele vizinho chato. Melhor repetir um Pai Nosso antes de dormir, imaginando a tristeza de ter que sair de casa cedo no dia seguinte. Muitos encaram essa realidade enclausurada com preocupação. Sinal dos tempos e da tecnologia, lamentam. Mas alguns percebem oportunidades nesse comportamento fechado do consumidor. Lembre-se: o seu cliente não quer sair de casa. Não questione se ele está certo ou errado. Se você não pode ir até ele, dê a ele um bom motivo para mudar de ideia.
Você já ouviu alguém falando que tem tanta reunião que falta tempo para trabalhar? Ou aquele funcionário peculiar que adora reunião porque ela mata boa parte do expediente? O excesso de reuniões é uma praga que afeta qualquer organização – empresas grandes ou pequenas, faculdades e órgãos públicos. Atinge também pequenos grupos, como os alunos que precisam fazer um trabalho e se reúnem: a produtividade durante os encontros é praticamente nula. Uma reunião deveria servir para resolver problemas, apontar soluções. Só que as reuniões, em geral, são marcadas para relatar um panorama sobre o que está acontecendo. Só o fato de haver uma ocasião especial para passar informações corriqueiras já é um indicador de que a comunicação interna não funciona. Também é contraproducente tornar os assuntos da reunião uma surpresa. E não adianta apenas definir uma pauta: participante de reunião deve ser informado com antecedência sobre o que precisa ser decidido. Ou seja: qual é o problema que torna nosso encontro necessário? Desse modo, o colaborador já vai pensando no que propor, reúne dados, e não se torna apenas um observador passivo das divagações. Na verdade, se ele foi convocado para a reunião, e recebeu as informações sobre o que vai ser decidido, ele tem o dever de colaborar. Caso contrário, não precisaria abondar o seu posto de trabalho. Reuniões também precisam ser breves, com hora exata para começar e, especialmente, hora para acabar. Telefone tocando, cliente esperando, o mundo passando enquanto a secretária não sabe informar a hora em que o funcionário estará disponível para trabalhar. Nossas salas de reuniões são locais sagrados, protegidas de intrusos. A secretária tem medo de interromper e ser repreendida: “Estamos em reunião! Mande aguardar!” É importante conversar, reunir as pessoas. Mas soluções e boas ideias só aparecem se existir método, organização. E com toda a tecnologia ao nosso dispor, nem sempre é necessário o encontro. Contribua com a produtividade: desmarque uma reunião.
Na semana passada, escrevi algumas linhas sobre um modo de o dinheiro comprar felicidade. Estendo o tema hoje para algo mais tangível: dinheiro compra competência e desempenho? Um exemplo recente é a discussão sobre o aumento da fatia do PIB destinada à educação. O Brasil investe quantidade semelhante à dos países com melhores níveis educacionais. Estamos, no entanto, ao final de todos os rankings de qualidade na educação. Será que aumentar os recursos da educação para 10% do PIB (hoje são 5,7%) vai gerar melhora no ensino? Questão semelhante pode ser aplicada ao mercado de trabalho: aumentar a remuneração de um funcionário garante que ele vai trabalhar melhor? Em geral a remuneração só impulsiona tarefas que exigem habilidades mecânicas. Exemplo: se você oferecer um aumento de 50% na remuneração o contratado vai acabar de carpir todo o lote ainda hoje! A tarefa já está definida, basta acelerar – nesses casos, o dinheiro realmente faz milagres. Mas e se for preciso ser criativo e solucionar problemas? Será que o dinheiro possui a capacidade mágica de aumentar a competência? Uma provável resposta é uma variação do clássico “problema da vela”. Uma vela deve ser presa a uma parede de madeira, e você tem uma caixa de tachinhas e outra de fósforos para fazer isso. A solução é esvaziar a caixa de tachinhas e prender a caixa na parede, servindo de suporte à vela. Difícil é enxergar a caixa como suporte. Pois bem: esse mesmo teste foi aplicado a dois grupos: um recebeu uma remuneração para resolvê-lo e o outro não. O grupo remunerado apresentou desempenho inferior. Se você fizer uma rápida pesquisa na web encontrará vários estudos nessa mesma linha, demonstrando que, quando a tarefa exige habilidades cognitivas, o dinheiro é um péssimo motivador. Resumindo: a simples aplicação de dinheiro não melhora a qualidade. E nem sempre o resultado é apenas dinheiro desperdiçado: é grande a chance de piorar o que já era ruim.
Será que o milionário tem razão quando afirma que o dinheiro não compra felicidade? Ou ele só está sendo gentil com o interlocutor pobre? Um texto do blog da Harvard Business Review comenta estudos sobre a questão. Segundo o autor, trocar de carro ou casa não altera o nível de felicidade. Investir dinheiro em conforto e ostentação não vai mudar o que sentimos. Ponto e parágrafo. O generoso bilionário Warren Buffet prometeu doar 99% de sua fortuna, avaliada em 50 bilhões de dólares. Quanto à herança dos três filhos, afirmou que pretende deixar “o suficiente para que eles sintam que podem fazer qualquer coisa, mas não tanto que sintam que não precisam fazer nada”. Afirmou também que doar a quem precisa o faz muito feliz. E aqui chegamos ao mote deste texto: mesmo não possuindo uma fortuna, é comprovado que a generosidade, esta sim, tem efeito muito positivo no nível de felicidade. Mesmo em pequenas quantidades, doar para a caridade ou presentar alguém, segundo os estudos, traz mais alegria do que gastar dinheiro em benefício próprio. O autor cita o Google, que criou um bônus diferente: um funcionário pode indicar um colega para receber 150 dólares. A quantia é modesta se comparada ao salário de quem trabalha no Google: logo, o objetivo não é motivar apenas quem recebe, mas especialmente aquele que doa, pois, como citado, a generosidade trás mais felicidade. E nós, amadores, para motivar funcionários, colocamos todos numa sala e mostramos um vídeo: se alguém chorar, funcionou. Outra empresa citada decidiu mudar radicalmente o preço de um suvenir. A pessoa poderia escolher o quanto pagaria, e era informada de que metade do valor seria destinada a instituições de caridade. A estratégia funcionou: o consumidor se sente melhor sabendo que, apesar de adquirir algo supérfluo, ajudou a melhorar o mundo. E agora, empresário avarento: dividir lucros é uma simples filantropia ou estratégia de negócio?
Jim Collins, o professor e autor de negócios mais respeitado da atualidade, escreve o prefácio do livro “Sonho Grande”, que narra a trajetória de Jorge Paulo Lemann, Marcel Herrmann Telles e Carlos Alberto Sicupira. Resumindo: Lemann recrutou seus dois sócios no banco de investimentos Garantia, juntos compraram a Brahma e depois construíram a AB InBev. Recentemente se tornaram proprietários de gigantes como Burger King e Heinz. No prefácio do livro, Jim Collins destaca o ponto fundamental da estratégia de gestão desses empresários: a meritocracia. Jim Collins conviveu com os três nas últimas duas décadas. Ele conta que certa vez perguntou que tipo de pessoas eles buscavam para trabalhar em suas empresas. A resposta: fanáticos. Quem conheceu a cultura corporativa da Ambev, por exemplo, sabe o que isso significa. Para Jim Collins, os fanáticos sabem que não existe um caminho fácil para grandes realizações. Eles acreditam nos resultados de um esforço intenso. Nas palavras do autor, “pessoas obcecadas não se tornam as mais populares, já que com frequência intimidam as outras. Mas, quando os fanáticos se reúnem com outros fanáticos, o efeito multiplicador é irrefreável”. Dessa forma, Lemann, Telles e Sicupira fizeram da obstinada cultura coorporativa sua maior estratégia: eles querem os melhores. Estes serão muito bem pagos, tendo a perspectiva de crescer com o grupo: em compensação, a dedicação é incondicional (e até passional). Para Jim Collins, outra qualidade notável de Jorge Paulo Lemann é sua capacidade de “conectar pessoas extraordinárias”. Segundo o autor, ele não apenas faz o contato, mas facilita a interação entre as pessoas. E isso estimula o aprendizado de todos: aprendizado que o próprio Lemman continua buscando junto a consultores e professores mais jovens do que ele. Jim Collins acredita que Lemman, Sicupira e Telles sempre o consideraram um professor. Mas ele afirma ter sido “o tempo todo um estudioso voraz dos três”. Logo, a busca e a troca de conhecimento também foi a principal causa do sucesso de Jim Collins. Ele conclui decretando que os três são “visionários dos negócios como Walt Disney, Henry Ford, Sam Walton e Steve Jobs”.
